จากฟองสบู่สู่ความยั่งยืน: WeWork ปรับโมเดลอย่างไรให้กลับมา “โตได้อย่างรับผิดชอบ”

บทนำ

เราจะยังซื้อความฝันของพื้นที่ทำงานที่ “ให้ชีวิต” มากกว่าทำหน้าที่ธุรกิจได้หรือไม่? เมื่อ WeWork — แบรนด์สัญลักษณ์ของ coworking — พลิกจากการล่มสลายสู่การปรับโครงสร้างใหม่ คำถามสำคัญสำหรับผู้พัฒนาอสังหาฯ และนักลงทุนคือ: โมเดล Space as a Service ยังมีค่าและโอกาสจริงหรือเป็นแค่บทเรียนราคาแพงจากอดีต?

ภาพรวมตลาด

ในช่วงหนึ่ง WeWork ถูกยกเป็นตัวอย่างของ “การเติบโตที่เร็วเกินไป” — ขยายสาขา กู้ยืม และแบกรับสัญญาเช่าระยะยาว แต่ภายหลังจากวิกฤตบริษัทได้เดินหน้าปรับโครงสร้าง: ยกเลิกสัญญาบางส่วน ลดหนี้ และเปลี่ยนรูปแบบการทำธุรกิจไปสู่การผสมระหว่างสัญญาเช่าแบบดั้งเดิมกับ management agreements และ revenue-share models ซึ่งช่วยลดความเสี่ยงด้านต้นทุนค่าเช่าและเพิ่มความยืดหยุ่นเชิงการเงินให้บริษัท

ข้อมูลสำคัญ

• WeWork คาดลดภาระค่าเช่าและต้นทุนระยะยาวได้เป็นจำนวนหลายพันล้านดอลลาร์ (ประมาณการการประหยัดค่าเช่า > $8bn จากการปรับสัญญา)
• WeWork ยกเลิกหนี้ประมาณ $4bn ภายใต้แผน Chapter 11 ที่ได้รับอนุมัติ
• ผู้เยี่ยมชมของ WeWork ในปี 2024 มากกว่า 15 ล้านคน (สัญญาณการใช้งานพื้นที่ที่กลับมา)

จุดเปลี่ยน

จุดเปลี่ยนสำคัญคือการล้มเหลวจากการขยายตัวแบบมีเลเวอเรจสูงและการขาดวินัยในต้นทุนที่นำไปสู่ Chapter 11 (พฤศจิกายน 2023) และการเจรจาปรับโครงสร้างหนี้ในปีถัดมา ซึ่งบังคับให้ WeWork ต้องทบทวนสมมติฐานธุรกิจ ตั้งแต่รูปแบบการเช่า การเป็นเจ้าของทรัพย์สิน ไปจนถึงการออกแบบประสบการณ์สมาชิก. การเปลี่ยนทิศทางครั้งนี้ทำให้คำถามถูกตั้งขึ้นใหม่: ทำอย่างไรให้ “พื้นที่” กลายเป็นบริการที่ให้รายได้ยั่งยืน ไม่ใช่ต้นทุนเรื้อรัง?

“It’s not a technology company. It’s a combination real estate hospitality company.” — John Santora, CEO, WeWork.

กลยุทธ์

WeWork ปรับกลยุทธ์เชิงปฏิบัติการในหลายมิติที่สำคัญ:

• De-risking portfolio: ลดการถือครองสัญญาเช่าระยะยาว แล้วย้ายไปสู่ management agreements หรือ revenue-share deals เพื่อแชร์ความเสี่ยงกับเจ้าของทรัพย์สิน (landlords)
• Focus on product quality & hospitality: ลงทุนปรับปรุงพื้นที่ (‘refreshes’) เพื่อรักษา ‘flight to quality’ — เน้นพื้นที่อบอุ่น ใช้งานได้จริง เพื่อดึงลูกค้าทุกขนาด (SME → enterprise)
• Operational discipline & cash management: ตัดพื้นที่ที่ไม่เวิร์ค ยกเลิกสัญญาบางส่วน ลดหนี้ และปรับโครงสร้างต้นทุนให้เหมาะสมกับจริงของตลาด

3C + Failure Study Framework

• Company: ปรับรูปแบบรายได้ (lease / management / revenue share) → ลด fixed cost.
• Customer: ตอบโจทย์ลูกค้าที่ต้องการความยืดหยุ่น 1–4 ปี ไม่ใช่ 15 ปี.
• Competitor: ใช้ข้อได้เปรียบจากเครือข่ายขนาดใหญ่ (scale) และแบรนด์เพื่อชนะใน segment ที่ต้องการความเชื่อมั่นและมาตรฐาน.
  บทเรียนจาก failure study: การเติบโตต้องมาพร้อมกับ governance, stress-testing สัญญาเช่า และความสามารถปรับตัวระหว่าง crisis.

ผลลัพธ์

ผลลัพธ์ที่วัดได้หลังการปรับโครงสร้างและการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์รวมถึง: การลดหนี้ (ประมาณ $4bn ถูกลบ/ปรับโครงสร้าง) การลดภาระค่าเช่าในอนาคต (est. $8bn) และการฟื้นตัวของการใช้งานสถานที่ — WeWork รายงานผู้เยี่ยมชมกว่า 15 ล้านคนในปี 2024 ซึ่งสะท้อนการคืนความเชื่อมั่นของลูกค้า

KPIs:

• Debt reduction: ~$4bn cleared (bankruptcy plan)
• Future rental savings: Est. ~$8bn through lease renegotiations
• Footfall / engagement: 15M+ unique visitors in 2024 (12% YoY uptick reported)
• Revenue baseline (TTM/2023 range): ~$3.3bn (contextual figure for scale)

กรณีศึกษา

WeWork — Rebalance to Management & Revenue-Share Deals

หลัง Chapter 11 WeWorkเปิดเผยกลยุทธ์ที่ผสมสัญญาเช่าแบบดั้งเดิมกับ management agreements และ revenue shares บางแห่ง ซึ่งลดความเสี่ยงเรื่อง fixed rent และให้ landlord มีส่วนได้ส่วนเสียกับผลลัพธ์เชิงรายได้ ผล: ลดความผันผวนของเงินสดและทำให้ขยายต่อแบบมีเสถียรภาพได้ (lesson: เปลี่ยนคู่ค้าจาก ‘คู่แข่ง’ เป็น ‘พันธมิตร’ ในการใช้ทรัพย์สิน)

International rollouts — WeWork India (ตัวอย่างเชิงภูมิภาค)

หลายหน่วยธุรกิจระดับภูมิภาครายงานการฟื้นตัวของตัวเลขการเติบโต โดยบางภูมิภาค (เช่น อินเดีย) รายงานการเติบโตสองหลักในไตรมาสล่าสุด—ชี้ให้เห็นว่าโมเดลนี้ยังทำงานได้เมื่อปรับให้สอดคล้องกับตลาดท้องถิ่น

สิ่งที่เรียนรู้

• เปลี่ยนจาก “เจ้าของความเสี่ยง” เป็น “ผู้จัดการประสบการณ์”: แชร์ความเสี่ยงกับ landlord ด้วยสัญญาแบบใหม่ (management/revenue-share)
• ให้ความสำคัญกับวินัยด้านการเงินและการออกแบบสัญญาเช่าที่ยืดหยุ่น (scenario-tested)
• หยิบโมเดล hospitality มาเสริม real estate — product quality และการบริการสร้างความแตกต่างระยะยาว
• ใช้เครือข่าย (scale) เพื่อให้บริการครบวงจรตั้งแต่ freelancer ถึง enterprise — segmentation matters
• ไม่นิยมลงทุนในทรัพย์สินถาวรโดยไม่จำเป็น — asset-light choices ช่วยลด leverage ในช่วง downturn

มุมมองต่ออนาคต

WeWork ไม่ได้เป็นเพียงกรณีล้มเหลวหรือความสำเร็จ แต่เป็นบทเรียนน้ำหนักสำหรับวงการอสังหาฯ: Space as a Service มีความหมายเมื่อการออกแบบสัญญา การบริหารเงินสด และการออกแบบประสบการณ์เข้ากันได้ — นั่นคือองค์ประกอบของความยั่งยืนทางธุรกิจ สำหรับผู้พัฒนาและนักลงทุน: ความยืดหยุ่นเชิงสัญญาและความเป็นพันธมิตรกับเจ้าของทรัพย์สินอาจเป็นกุญแจที่ทำให้ธุรกิจพื้นที่ทำงานอยู่รอดและเติบโตได้ในสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอน

“พื้นที่ไม่ใช่สินทรัพย์ถาวรอีกต่อไป แต่เป็นบริการที่ต้องบริหาร ‘ความเสี่ยง’ และ ‘ประสบการณ์’ พร้อมกัน”

Sources

• Reuters — WeWork cleared to exit bankruptcy and slash $4 billion in debt. Reuters
• AP News — WeWork expects to emerge from bankruptcy… $8 billion rental savings. AP News
• TIME — Interview: How CEO John Santora Is Helping WeWork Grow Up. TIME
• WeWork newsroom — WeWork Unveils How We Worked in 2024 (15M unique visitors). WeWork
• CompaniesMarketCap / Financial summary — WeWork revenue context (~$3.3B TTM 2023). Companies Market Cap
• (เพิ่มเติม — รายงานเฉพาะภูมิภาค) Economic Times / WeWork India recent results. The Economic Times

2THB Team
To Transform Home & Business.
เพราะการเปลี่ยนแปลง เริ่มจากความเข้าใจ